Una empresa es una organización social con la capacidad de generar bienestar para quienes participan en ella y también para la sociedad, a través de los productos y servicios que ofrecen. Las empresas, tanto sus competencias como sus colaboradores, vienen siendo impactadas por esta pandemia, al extremo de afectar el tejido empresarial, ese tejido que se forma de la interacción social diaria, de la cohesión, de la comunicación formal e informal, de los códigos que se traducen a final de cuentas en la cultura empresarial.

Adicionalmente, según un reciente estudio realizado a finales de enero del 2021 por el sitio web Trabajando.com, más del 50% de peruanos encuestados aseveró sufrir estrés laboral crónico como consecuencia del trabajo remoto y el temor al desempleo. De los 2,050 encuestados, solo el 29% afirmó que no sufrió depresión por estrés laboral. Siendo las personas el recurso más importante de la compañía. Es clave entender como esto va a impactar cuando volvamos a la normalidad.

Entrevistamos a Ben Schneider, PhD en Administración de Empresas por el IE University, graduado del Programa de Gerencia para Presidentes de Empresas en el Harvard Business School y director del MBA de Pacífico Business School, para que nos ayude a entender, desde la perspectiva de la alta dirección, estas interrogantes: ¿Cuál es la situación actual que están atravesando las empresas, cómo debemos estar preparados, de qué trata la resiliencia empresarial y por qué es necesario ir planificando la vuelta a las oficinas?.

1. ¿A qué se están enfrentando las empresas después de más de un año de iniciada la cuarentena obligatoria?

BS: Hola Alberto, gracias por la entrevista.

Parafraseando a Nassim Nicholas Taleb, autor del libro El cisne negro: “La pandemia constituye un gran cisne negro, un evento inesperado, poco probable, que trae consecuencias tremendas y sobre el cual no sabemos cómo desenvolvernos”.

Al surgir una pandemia como la que enfrentamos, es normal que tengamos que tomar medidas desde el punto de vista sanitario, producto de lo cual la mayoría de las empresas se vio forzada a usar el teletrabajo.

El punto está en que, cuando nos mandan a trabajar desde casa, nosotros llevamos a casa una inercia organizacional que nos permite estar conectados con niveles de códigos de confianza e interacción, porque los equipos de trabajo vienen desde atrás, es decir, ya se conocen. Pero conforme avanzó la pandemia y tuvo cuatro semanas, ocho semanas, seis meses y ahora más de un año, ciertamente esos códigos y esa inercia organizacional se van perdiendo. Al irse perdiendo se va debilitando la capacidad de interacción del grupo. A esto sumémosle la alta rotación que ha habido producto de la crisis económica; entonces empiezan a integrarse al grupo personas que nunca han interactuado de forma presencial.

Adicionalmente, enfrentamos otro problema, el cual es trabajar desde un lugar precario llamado el hogar. Ciertamente, al trabajar desde casa, en el caso peruano y también el latinoamericano: la densidad de personas por unidad habitacional es muy alta. La cultura que existe en los países más desarrollados, en donde al terminar el colegio los hijos van a continuar sus estudios, y con ello salen del hogar y no regresan más, no se da en nuestra realidad. Más bien, aquí muchos terminan viviendo con padres, con suegros, con cuñados; y ahora, con el tema de los colegios en remoto, también comparten el espacio y apoyan a los niños, ya sean hijos, sobrinos o hermanos menores. Entonces, el contexto en donde uno se tiene que concentrar para poder trabajar se hace más difícil, generando estrés en nuestros colaboradores.

2. ¿A qué se vienen enfrentado las personas trabajando desde casa?

BS: Tal vez la novedad genera flexibilidad y uno esté contento al comienzo, pero la paradoja es que el aumento de la supuesta flexibilidad en la jornada de trabajo remota ha devenido en mucho menos flexibilidad, porque conjugamos en tiempo real las responsabilidades de trabajo con las responsabilidades en el hogar, donde estamos obligados a compartir todas las labores correspondientes, incluyendo las clases virtuales de los hijos como los quehaceres domésticos. Entonces, al final de cuentas, se genera una fórmula casi como una tormenta perfecta donde se potencia el estrés.

Sumado a todo ello, las personas están viviendo en un contexto donde se sienten abrumadas por el exceso de mala información, el miedo a la inseguridad económica/financiera, la seguridad personal y de la salud. Todo ello está deviniendo en un incremento en los problemas de salud mental.

El estrés laboral se muestra con signos que debemos tomar en cuenta, como: cansancio, agotamiento mental, depresión, problemas para dormir. Y ello, de empeorar, puede llevar a las personas hacia problemas más serios como el alcoholismo, la drogadicción o la violencia familiar, de la cual se han reportado muchos casos durante la pandemia.

3. ¿Cuál es el lugar del espacio de trabajo en el diseño organizacional?

BS: Tu pregunta es muy interesante, y me parece que para ponernos en contexto debemos hablar de la resiliencia. Yo he publicado un libro sobre resiliencia empresarial y también fue el tema central de mi doctorado. Vayamos a la definición: ¿Qué es la resiliencia? Es un término que se acuña en la física para distinguir la capacidad de doblar un metal a su máxima expresión y regresar a su posición original sin quebrarse. En sicología se usa para describir la capacidad de un ser humano a reponerse tras un trauma muy fuerte. La resiliencia empresarial es cómo conjugas capacidades y competencias para que, en forma proactiva, estés preparado a resistir los cambios: eso se llama robustez, y consiste en cómo, en forma reactiva, generas capacidades de agilidad para reaccionar cuando un cisne negro o la crisis sobrepase tu prevención a nivel de robustez. Entonces, resiliencia se mide con estos dos vectores: robustez y agilidad. Es importante hacer un mapa de riesgos que delimite los riesgos que sí estemos dispuestos a tomar y los que no. Uno de los riesgos que la empresa no puede darse el lujo de tomar es el de perjudicar su cultura empresarial.

La comunicación, la innovación y la creatividad no solamente se dan en reuniones formales, sino también se dan en interacciones informales en el pasillo de una oficina, incluso en cómo se miran las personas en una charla de café, y eso es muy difícil de reemplazar con el Zoom, en el cual se pierde la interacción que se genera en una reunión presencial. Al respecto, tenemos un estudio de la Universidad de Stanford hecho por el profesor Jeremy Bailenson, que advierte sobre la fatiga adicional que genera el uso prolongado de las teleconferencias, en reuniones tipo Zoom o Teams, donde hay una cantidad excesiva de contacto visual entre todos los participantes. En una reunión normal presencial las personas miran al orador; en una reunión virtual todos se ven entre sí. Además está el efecto espejo, donde uno se ve en la pantalla durante toda la reunión, algo que es poco natural. Se pierde el lenguaje no verbal que es tan importante en una reunión presencial y que nos permite comunicarnos mejor al momento de exponer. Todo esto dificulta la interacción y el trabajo en equipo.

Las empresas han investigado e invertido mucho en diseñar ambientes de trabajo presenciales que propicien la interacción, la innovación y la productividad.

El presidente de Goldman Sachs, David Solomon, llega al extremo de considerar al teletrabajo una aberración. Él dice que, en la cultura empresarial de Goldman Sachs, el simplemente estar todos en remoto atenta contra el mentoring y el coaching, que son la esencia de la cultura de esa empresa. Asimismo el presidente de Netflix, Reed Hastings y la CEO del Citibank, Jane Fraser, así como su antecesor Michael Corbat, cuestionan la continuidad del teletrabajo.

Con esto no quiero inferir que el teletrabajo no funcione en el corto plazo; el cuestionamiento viene en la sostenibilidad en el largo plazo.

Estudios como el hecho por Gensler en Estados Unidos, US Work from Home Survey 2020, establece que solo el 12% de los encuestados decía que se sentía cómodo trabajando full time desde casa. En la encuesta global de Colliers 2020 Global Work -From Home Survey, el 63% de los encuestados señaló que extrañaba colaborar con los colegas en persona y un 47% extrañaba la separación entre la vida en el trabajo y la vida en casa.

Uno de los retos que vamos a tener post pandemia es cómo vamos a reconstruir ese tejido empresarial, cómo recuperar la cohesión y la interacción, y de alguna manera subsanar los daños que se han generado a nuestra cultura organizacional. No quiere decir que la tecnología no juega un rol muy importante en el día a día, inclusive en el trabajo presencial. No quiere decir que las videoconferencias entre sedes, por la distancia, no van a continuar; pero el recuperar la esencia del tejido empresarial va a ser muy importante y eso va a suceder al regresar mayoritariamente al trabajo presencial.

4. ¿Qué deben considerar las empresas para seguir generando valor en un contexto como el actual?

BS: La pandemia ha desnudado nuestras debilidades. Veníamos como nación muy contentos con el crecimiento de la economía y del empleo, la reducción de la pobreza y una fortaleza macroeconómica que nos daba estabilidad y nos permitía atraer inversiones a pesar de nuestra inestabilidad política; ahora se han desnudado serias falencias que no están acordes con la recaudación y el tesoro público peruano. No hay razón para haber invertido tan mal como para no tener una red hospitalaria sólida que responda a las necesidades de nuestros ciudadanos.

Así como a nivel estatal debe haber una introspección sincera sobre cuáles son las prioridades y falencias, tanto más las organizaciones, a partir de esta experiencia, tienen que hacer un análisis exhaustivo sobre los puntos débiles que ha desnudado esta pandemia. Habrá que tomar decisiones sobre el manejo de caja, sobre la velocidad de crecimiento, y sobre todo sobre cómo proteger y cautelar el principal recurso de la empresa: el recurso humano.
Uno de los principales retos para la alta dirección es no caer en la dictadura del corto plazo, porque para preservar el flujo de caja lo primero que muchos han hecho es despedir gente de forma masiva para bajar el peso de la nómina, y también reducir o dejar sus sedes de trabajo. Esas medidas de corto plazo te pasan después una factura muy alta.

Para cerrar, cuando uno despide, pierde conocimientos muy valiosos. El profesor Gary Hamel, gurú del management y catedrático del London School of Business dice: “Si yo le corto la pierna a una persona, pesa menos pero no camina más rápido”. Con esto quiero trasmitir, que una organización no es sólo cortar nómina sino buscar cómo generar valor, cómo mejorar en innovación, cómo mejorar la productividad. Y si yo empiezo a perder a mis mejores mentes o las hago interactuar en ambientes hostiles, precarios, no voy a conseguir los objetivos que hoy más que nunca se requieren alcanzar con urgencia