Después de más de un año de cierres de negocios y de un completo trastorno de lo que era la normalidad antes de la pandemia, la gente está impaciente por retomar sus rutinas anteriores: cenar con amigos, ir al gimnasio, ir de compras a tiendas, por citar solo algunas.

Sin embargo, el regreso a la oficina es un aspecto que para muchos es poco claro y tanto los empleadores como los empleados tienen dudas sobre cómo proceder.

Actualmente, hay una enorme cantidad de decisiones que las empresas deben tomar y que aparentemente son interminables, las mismas que afectarán a su gente, su negocio y los inmuebles que ocupan. Este artículo las ayudará a visibilizar oportunidades con los colaboradores, identificar decisiones acertadas y, a la vez, administrar eficazmente sus carteras mientras deciden qué modalidad de trabajo se alinea a la cultura de sus compañías y qué decisiones sustentarán su camino de retorno a la oficina.

Definiendo el camino a seguir
Seguir adelante con una estrategia de regreso a la oficina es un hecho muy importante. Los planes para implementarla siguen una secuencia de pasos predeterminados que han sido cuidadosamente programados por expertos. En estos, también hay lugar para la creatividad, la colaboración entre los equipos involucrados y la mejora hacia la flexibilidad y autonomía de los empleados.

Cuando las empresas consideran cuál será su planteamiento respecto de los modelos de regreso al trabajo, a menudo, podrían tener un punto de vista limitado sobre las variables que existen. Actualmente, la elección de las empresas a la hora de tomar alguna decisión sobre los modelos híbridos podría segmentarse desde la perspectiva de la autonomía del colaborador, en las siguientes categorías:

1. La oficina primero: las empresas requieren que sus empleados vayan a la oficina la mayor parte del tiempo, pero establecen uno o dos días al mes en los cuales los empleados pueden trabajar de forma remota.

2. Híbrida (autonomía parcial): las empresas establecen parámetros para determinar cuáles empleados pueden trabajar virtualmente y cuándo lo pueden hacer. Puede implicar que se permita que programen algunos días para trabajar desde casa, así como también, que un porcentaje considerable del personal (10% -25%) trabaje virtualmente la mayor parte del tiempo.

3. Híbrida (autonomía total): las empresas permiten que los colaboradores elijan cuándo les gustaría trabajar desde una oficina y cuándo les gustaría trabajar de forma virtual.

4. Lo virtual primero: este modelo implica que la mayoría de los empleados trabaje virtualmente por defecto, ya sea desde sus hogares o desde cualquier otro lugar cuando su actividad tenga un enfoque individual y de concentración, y que cuando requiera de la colaboración de sus colegas y equipo de trabajo, pueda elegir ir a la oficina y hacer uso de los espacios de colaboración y conexión. Es decir, la oficina con un propósito claro de integración, de promoción de la colaboración y de la construcción constante del sentido de pertenencia y cultura organizacional.

En algunos casos, las empresas que tienen estrategias de trabajo basadas en términos de blanco y negro, incluyen solo dos elementos: remoto y presencial, y con esto, desaprovechan una evolución del trabajo híbrido que ahora se consolida como la nueva normalidad de la vida laboral pospandémica.

Un factor fundamental que debe ser tenido en cuenta es la idea de “flexibilidad”. En lugar de considerar solo dos opciones, en casa o la oficina, una nueva forma de abordar el regreso debería incluir también la modalidad híbrida. Este modelo diferente puede ayudar a acelerar los drivers del negocio, proporcionar más opciones para los empleados y contribuir a la creación de una estrategia más efectiva para el lugar de trabajo.

Nuestra directora de Workplace Advisory para Latinoamérica, Gabriela Corvetto, considera que “teniendo el modelo híbrido (lo virtual primero) basado en la elección del colaborador, se fomenta el valor de la confianza versus el método tradicional del control y esto empodera a los colaboradores y a sus ejecutivos a encontrar el modelo más eficiente para su trabajo diario, mejorando un balance con su vida personal. Y así, no sólo se genera un mayor valor, sino también se convierte en un factor diferenciador a la hora de atraer nuevos talentos jóvenes a la organización”.

Esta visión va en línea con las investigaciones llevadas a cabo por el equipo global de Occupiers Services, donde Chris Zlocki, Head of Client Experience, recomienda adaptar las preferencias de los colaboradores a los objetivos de la empresa.

Los riesgos de equivocarse

Es fundamental que las empresas adopten el enfoque correcto, porque si dan un paso en falso en el regreso a la oficina, puede resultar siendo costoso para la retención y adquisición del talento. Hoy en día, los empleados están asumiendo un papel importante, por tal motivo, si un empleador opta por seguir adelante con una estrategia en la que les retira la autonomía, la flexibilidad y las opciones que tuvieron durante el último año, ellos podrían buscar otro lugar de trabajo que se adapte mejor a sus necesidades actuales, ya modificadas luego de la pandemia.

Cada vez hay más competencia para atraer al talento adecuado. Estos trabajadores altamente calificados se enfocan en aprovechar la tecnología y la automatización para diseñar y construir soluciones que se pueden expandir para el “nuevo mundo” y tienen una increíble cantidad de opciones en el mercado laboral. Por ello, diseñar y proporcionarles una mejor experiencia para el retorno a la oficina que los atraiga, puede ser fundamental para el éxito futuro de una empresa.

A manera de ejemplo, cabe mencionar lo que viene ocurriendo en las oficinas de Colliers en la región LatAm, donde actualmente se está trabajando bajo la modalidad tanto virtual como híbrida. En el caso de Panamá, el personal viene realizando home office al 100% desde hace más de un año. En Perú, que utilizó el tiempo de la pandemia para rediseñar sus espacios de trabajo y redefinir un esquema de trabajo flexible, ha regresado recientemente el 60% de los colaboradores bajo la modalidad híbrida (autonomía parcial). Por otro lado, la asistencia de los trabajadores a las oficinas de Colliers es parcial y voluntaria en México, Costa Rica, Colombia, Argentina, Chile y Brasil. En Chile, el 90% del personal viene trabajando de manera presencial, en Brasil, lo hace todo el personal de Property y Facility Management, y en Costa Rica, casi la totalidad del área administrativa.

En la mayoría de las oficinas de Colliers de Latinoamérica no ha habido resistencia por parte de los empleados para el regreso al trabajo presencial, pero es posible que se deba a que, por el momento, este no es obligatorio, por lo que esta postura podría cambiar en el futuro. Ello obedecería a que las personas tienen temor al contagio, ya que el proceso de vacunación contra el Covid-19 está avanzando lentamente en la región (con algunas excepciones) y un porcentaje importante del personal utiliza el transporte público para ir a trabajar.

En tal sentido, cabe recalcar que Chile es el país que lleva la delantera en la región en cuanto al porcentaje de la población que se encuentra completamente vacunada (74%), seguido de Panamá (53%) y Argentina (52%). En lo referente al porcentaje de la población que ha recibido al menos una dosis, Chile vuelve a ocupar el primer lugar (83%), seguido de Brasil (72%) y Costa Rica (69%).

Teniendo en cuenta lo antes mencionado y dado que la productividad se ha mantenido o ha aumentado en 7 de los 8 países de la región, Colliers, en línea con las recomendaciones de sus expertos, ha decidido programar un regreso al trabajo presencial bajo la modalidad híbrida, potenciando la autonomía y flexibilidad de sus colaboradores y reforzando las opciones puestas en acto desde que comenzó la pandemia.

En tal sentido, Gabriela hace hincapié en trabajar este nuevo modelo justamente en modalidad de co-creación con los colaboradores. De esta manera, se podrán incorporar aquellas lecciones aprendidas del trabajo remoto y así construir las
nuevas reglas del modelo híbrido. Hay un momento de diagnóstico, reflexión, de desaprender y aprender que es necesario y que debe hacerse en conjunto (colaboradores y líderes), para plantear el mejor modelo que alinee la visión del negocio y la cultura de la empresa.

Otro punto clave, dado que no hay precedentes sobre cómo evolucionará, es prepararse para medir la experiencia, revisarla, discutirla y evaluarla, para luego realizar nuevos cambios y seguir enriqueciendo el modelo.

En conclusión, la estrategia de retorno a la oficina debe garantizar que todas las partes se encuentren involucradas para poder moverse en conjunto, manteniéndose unidas en el avance del modelo elegido, siempre y cuando las condiciones epidemiológicas lo permitan y las empresas estén debidamente preparadas para esto.