El gran coworking del Estado peruano


I. Breve introducción al coworking

La decisión de invertir en oficinas corporativas es un indicador de madurez empresarial que no solamente requiere de una solvencia económica que permita costear alguna implementación (que no es barata si se quiere hacer bien), sino también de recursos que administren este espacio con cierta pericia inmobiliaria (lo que, a mayor escala, deviene en un departamento de Real Estate) y de operaciones y mantenimiento (que deviene similarmente en Facilities). La inversión en oficinas corporativas refleja además la madurez comercial de una empresa al reconocer que una buena presentación y situación geográfica en el mercado proyecta confiabilidad y solidez. Por último, tenemos el discurso conocido —aunque no siempre tan aparente—que una oficina bien hecha aumenta la productividad de los trabajadores , con lo que esta se traduce en una inversión con retorno, y no solo en un gasto directo.

Las ventajas de contar con oficinas corporativas de buen nivel son muchas, pero las restricciones también. Para las pequeñas y medianas empresas, el factor limitante suele ser la falta de capital: la inversión en alquilar, implementar y mantener oficinas puede ser prohibitiva, vis-à-vis el modelo del garage firm, en el que uno trabaja con un equipo reducido en condiciones indeseables, pero con un costo mínimo. Para las empresas grandes, la restricción se orienta hacia la incertidumbre: al ingresar a nuevos mercados, la transnacional vacilará en implementar un gran proyecto de oficinas si la posibilidad de que su operación no sea próspera. Para la empresa familiar, independientemente de su envergadura —y este es un perfil común en el mercado peruano—, la restricción es el estilo de gestión: las buenas oficinas no son prioritarias para una empresa que lleva décadas funcionando “bien” tal como está, mentalidad que solo puede transformarse con un cambio cultural y generacional.

Esto genera una demanda de mercado clara: ¿Cómo obtener los beneficios de contar con oficinas corporativas de buen nivel sin invertir en los gastos inmobiliarios y en la administración interna que estas implican? Siendo la necesidad la madre del ingenio, nace el formato de oficina denominado coworking.

Si bien el término está teniendo mucha más presencia en el mercado peruano desde el año pasado, la idea en sí no es nueva. En 1989, la empresa más visible del medio, Regus (hoy, IWG), fundó en Bruselas su primera oficina flexible para trabajadores que viajaban con frecuencia, importando el formato a Latinoamérica en 1994, y contando hoy con nueve centros en Lima. Empero, la última vuelta de tuerca (y responsable de acuñar el término coworking) se la debemos a la reinvención del formato para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral más joven. En 2010, en plena crisis inmobiliaria estadounidense, se funda WeWork, la empresa más prominente del rubro en su generación, abocada a brindar no solamente espacios de trabajo flexibles, sino a velar por el bienestar general de sus miembros, ofreciéndoles desde cerveza gratis en un entorno de camaradería comunitaria hasta beneficios médicos y asistencia para el desarrollo y aceleración de start-ups. No sorprende que Adam Neumann, fundador de WeWork —la que, sin haber cumplido diez años, ya está valorada en USD 20 billones— la llame el “kibutz 2.0”.

Y es que esta ya es la nueva norma: en 2017, IWP trajo Spaces, su variante holandesa al Perú, inaugurando un primer centro en San Isidro. WeWork ya cuenta con cuatro centros en Lima, manteniendo una cartera agresiva de expansión, y epígonos nacionales como Comunal tienen ya casi diez centros activos. Y todo en el transcurso de dos años. En breve, the future is now.

II. El Estado anquilosado

Ingresar a una oficina estatal promedio es un viaje al pasado. Visto como una empresa que necesita de infraestructura para sus colaboradores, las limitaciones del gobierno peruano son evidentes. Es tecnológicamente anacrónico, con un requerimiento altísimo de espacios para archivos e inventario pendientes de digitalización. Tiene una noción de economía pésimamente entendida que a menudo conduce a compras baratas de bajo performance como pretexto de austeridad. Tiene una gestión ineficiente en la selección y el mantenimiento (real estate y facilities) de sus sedes, a menudo sin contar con los recursos, la visión o el know-how para administrarlos correctamente. Se apoya en una burocracia estructural y deficiente que, emparejada a la inercia, ahoga los incentivos que busquen mejorar el sistema. Y lo que no es menos importante, muestra un miedo ante la innovación que solo puede comprenderse en un contexto que no premie el buen criterio de inversión, pero castigue el gasto.

Es cierto que los últimos años se han visto algunos intentos de modernización. Así, instituciones como el Banco de la Nación han invertido en sedes propias, conformando una generación de órganos y ministerios que han logrado centralizar sus operaciones en flamantes edificios. Aunque este proceso de modernización actualice y mejore la infraestructura administrativa, ¿basta contar con oficinas de un estándar suficiente, cuando el futuro ya nos ha mostrado que el presente va a la zaga de los tiempos? Aparte de las pocas entidades “bendecidas” con presupuestos para sedes propias, ¿debe el grueso de la infraestructura administrativa del gobierno mantenerse en un estado insostenible de retraso hasta colapsar?

Aunque la transición —lenta, y esperemos que segura— del Estado hacia sedes modernas representa un paso hacia adelante, no es uno que esté posicionando al Perú a la vanguardia de carrera alguna; por el contrario, estos esfuerzos colosales más se asemejan a los de un caballo que cruza la meta días después de que el clásico haya acabado.

III. El caso de negocios

The future is now es lo que concluyo en la primera parte de este ensayo. La evolución orgánica del mercado de oficinas hacia el coworking es clara, y el Gobierno, como cuerpo de una demanda sustancial pero particular, representa una oportunidad dorada para la creación de la oferta, no menos específica, de un gran coworking para el Estado.

Repasemos el caso de negocios (business case) a detalle. El mercado tiene en el Estado peruano a un cliente en potencia:
a) Gigante, cuya masa crítica de puestos de trabajo excede a la de cualquier entidad del sector privado;
b) Permanente, ya que bajo ninguna circunstancia cerrará operaciones;
c) Con capacidad de pago;
d) Necesitado de la flexibilidad para crecer o retraerse orgánicamente, según los vaivenes políticos;
e) Capaz de beneficiarse de una administración y mantenimiento de infraestructura (real estate y facilities) tercerizadas.

Sin ir más lejos, esta oferta abriría la mayor oportunidad inmobiliaria en el país.

Bajo el modelo tradicional, una entidad del Estado que quiera modernizar su sede administrativa tendría que justificar la necesidad —no en términos de calidad, sino a causa de la insostenibilidad de su sede actual— de invertir en perfilar un proyecto, sustentar la inversión y solicitarle recursos al MEF, obtener el financiamiento si este coincidiera con la agenda política de turno, someterse a un proceso largo de licitación (que no necesariamente va a recabar en la elección de el mejor postor) , ejecutar el proyecto y, finalmente, mudarse. Es un esfuerzo que demora años, que está sujeto al capricho político, que es comprobadamente susceptible a la corrupción y que resulta en edificios que, tras un proceso tan oficioso como este, probablemente ya no estén vigentes al momento de inaugurarlos, lo que obliga a reajustes inmediatos o, lo que es peor, a convivir con su desactualización. Ni qué decir que en el curso de toda esta difícil gestación, las entidades siguen trabajando en condiciones disminuidas y a costos cada vez más altos.

El gran coworking del Estado propone una solución diamétricamente distinta, en la que el Estado mismo invertiría en proyectar edificios de oficinas a gran escala estratégicamente ubicados en zonas clave de la ciudad.

Estos no se fundamentarían en programas definidos ni en el business case de una entidad particular, sino que tomarían como base las necesidades integrales de todo el aparato estatal. Tendrían plantas muy flexibles para el crecimiento, subdivisión y uso común de los espacios compartidos (mesas de partes, salas de capacitación, etc.), y un departamento de facilities que pueda brindar servicios de limpieza, mantenimiento y reparaciones, en vez de los subcontratos múltiples que tienen hoy las sedes dispersas, con lo que la ineficiencia colosal que implica el obtener los recursos para modernizar y mantener cada una de estas pasaría a ser obsoleto. El caso de negocios que tendría que armar cada agencia del Estado pasaría por sustentar la ocupación, durante un período fijo, de una cierta cantidad de escritorios en una sede en particular. Por ejemplo:

“Solicitamos 120 escritorios en la Sede de San Borja para los siguientes dos años. Nos beneficia la proximidad al Centro de Convenciones de Lima y, junto con la entidad **** que se encuentra operando en los dos pisos inferiores, podemos ofrecer un mejor servicio al ciudadano a través de una mesa de partes consolidada.”

“A partir del año entrante, nuestra entidad y la entidad vecina **** consolidaremos nuestro departamento administrativo, por lo que solicitamos renovar la ocupación de 200 escritorios por los siguientes dos años en la Sede del Callao, liberando 25 escritorios a raíz de la fusión.”


El Estado invertirá en una sede para 2,500 escritorios en San Isidro, a inaugurarse en el 2020. A las entidades que busquen trabajar en este espacio se les pide presentar su caso de negocio a más tardar el último día del mes siguiente mediante los siguientes formularios.”

La inversión económica que el Estado peruano hace en proyectos de sedes que se ahogan en el tintero, o en los que se invierte para que luego queden paralizados por escarceos políticos o indicios de corrupción, experimentaría una transición de salida; al grado que, en un futuro no muy lejano, deberíamos de preguntarnos —e indignarnos—cómo toleramos tanto tiempo la ineficiencia del sistema actual.

En mi experiencia personal como consultor para algunas de entidades del Estado, he conocido estrechamente las circunstancias penosas de sus oficinas y el campo minado que debe atravesarse para conseguir algo mejor. The future is now, y desde hace tiempo. Con el ejemplo tan elocuente de la revolución del coworking que ya golpea nuestra puerta, y ante la sed de transparencia, economía y sensatez del aparato estatal que tiene que poder granjearse la confianza de una sociedad civil cada vez más informada, la reinvención completa de su infraestructura debe ser rápida y bienvenida.

IV. ¿Y luego qué?

Por supuesto que la ejecución de esta idea no es simple: requeriría, como antes, de procesos complejos de perfilamiento de proyecto, de licitaciones de obra, y de grandes sustentos de inversión en épocas de austeridad. Sostengo, sin embargo, que el motor principal para este tipo de cambio parte siempre de la voluntad política. Un formato de oficina de este tipo no solo entallaría la modernización hacia un presente ya obsoleto, sino una proyección de vigencia a futuro.

Dicho esto: ¿podemos aprovechar la oportunidad para proyectarnos aún más lejos y forzar al límite la línea de innovación para que esta idea sea no solo coherente con nuestros tiempos, sino también capaz de emularse en toda la región y proyectarse hacia 2050? En la coyuntura política actual del país, en la que no hay que subestimar lo importante que es restaurar el respeto de la población por las entidades del Gobierno, ¿podemos aportar ideas que, además de ser sensatas, permitan reinventar el funcionamiento y la percepción de cómo se administra el Estado?

Termino este texto postulando dos deseos por corolario:

-Transparencia. Deseo un Estado que trabaje a la vista de todos y no en edificios herméticos y laberínticos, rodeados de archivos que sublimen su ineficiencia real. Deseo edificios donde el ciudadano pueda ver, desde el espacio público, a los jueces trabajando en sus despachos, a los funcionarios reuniéndose a plena vista, al esfuerzo que se invierte en que el país funcione. Ante el caso histórico de corrupción al que nos enfrentamos, quiero ver las luces de la Fiscalía encendidas hasta altas horas de la noche, exhibiendo que se encuentra trabajando lo más rápido posible para hacer justicia en el país.

– Control. Deseo un Estado que le abra la puerta a la Contraloría, a la prensa y a la sociedad civil, y cuyos edificios les dé un espacio controlado y acotado a estos agentes, para que ellos mismos sean capaces de interpelar lo que sucede adentro. Deseo un Estado que le abra sus puertas a investigadores, voluntarios y a las visitas escolares, y que pueda demostrar abiertamente que existe una reciprocidad entre la inversión en infraestructura y el compromiso a la eficiencia que esta permite. Deseo un Estado que sirva como referente educativo de lo que un espacio de trabajo digno y productivo puede ser, y que pueda inspirar a nuestra juventud a querer ser parte de este.

Volvamos al principio: la necesidad es la madre del ingenio. Identificar y lamentar los múltiples problemas del Estado no es un reto; pero tomar la oportunidad de viabilizar una solución que nos permita transformarnos, así como el mundo entero lo está haciendo, no debería ser una fantasía sino una obligación.

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