Cómo liderar en el retorno seguro


El Covid -19 nos planteó un terreno desconocido, donde tanto líderes como colaboradores se vieron ajustados a diferentes formas de vivir y trabajar. Han sido dos años muy complicados, pero claramente muchas empresas que aún se mantiene vigentes a pesar de las restricciones y las complicaciones económicas son aquellas que pusieron al centro a las personas.

Según el último reporte de Colliers, se estima un 45% de asistencia a las oficinas como promedio, lo cual indica que el retorno a las oficinas bajo el modelo semi presencial está muy avanzado. Pero dentro de esta vuelta, ¿se está poniendo a las personas al centro?

Conversamos con Gabriel Pereyra, CEO de Human Growth -empresa dedicada al desarrollo de las personas y a la generación de valor desde la humanización de las organizaciones-, para entender un poco más acerca de qué consideraciones podríamos tener en cuenta con nuestros equipos.

1. ¿Qué retos planteo la pandemia para el liderazgo en las organizaciones? ¿Cómo se lograron sortear los mismos para que las organizaciones sigan avanzando?

Uno de los principales retos que la pandemia planteó es romper con el paradigma de la presencialidad. Durante prácticamente toda nuestra vida profesional hemos estado acostumbrados a un trabajo principalmente presencial, donde uno veía a sus colaboradores, a sus pares, a su equipo; donde se veían diálogos en los pasillos, en las reuniones; donde esa comunicación fluía por la presencialidad. Y usábamos muchos espacios físicos para generar esa comunicación fluida.

Eso, de buenas a primeras, se truncó. Y planteó un reto enorme de cómo generar resultados gestionando un equipo a distancia, en medio además de una crisis económica. Es decir, cómo hacer seguimiento, status y feedback a través de una cámara. Era algo que nunca habíamos hecho, al menos no de manera regular. Entonces se planteó el día a día de una manera diferente, que implicó una adaptación enorme en las empresas.
En ese camino de adaptación surgió un segundo desafío: los límites de la vida personal y la laboral se desdibujaron, se rompieron las barreras. Porque de pronto uno trabajaba y vivía, todo en el mismo ambiente. Así, las personas nos vimos enfrentadas a trazar ciertos límites de horario, lo cual no era fácil pues había mucho trabajo y había que adaptarse a la nueva realidad.

2. ¿Y cómo se lograron sortear todos estos desafíos?

La gran mayoría de empresas se dieron cuenta de que la única forma de seguir adelante, obtener resultados y mantenerse a flote era preocuparse genuinamente por sus colaboradores. Esto implicaba, en primer lugar, hacer procesos de formación a sus líderes para que aprendieran a liderar en este nuevo entorno. También implicaba gestionar el cambio, aprender a transformar la cultura para que sea más ágil y más flexible, que no esté orientada tanto a procesos sino a resultados. Y, asimismo, incorporar herramientas tecnológicas para la gestión de equipos, el seguimiento de las tareas y la consecución de los resultados. Aquellas empresas que aplicaron bien estas herramientas y metodologías pudieron salir adelante, y con creces.

3. ¿Qué tan alineadas y compenetradas pueden estar las empresas después de casi dos años de trabajo remoto?

Claramente, esto es un desafío. Estar alineado, estar compenetrado, generar vínculos buenos, productivos, entre personas que probablemente no se han visto nunca de manera presencial es un desafío, porque los seres humanos nos vinculamos mediante la presencia, no solo por vernos en una pantalla. Y esta pandemia nos ha evidenciado que el distanciamiento social no es la manera natural del ser humano.

Es claro entonces que la presencialidad construye relaciones, equipo y cultura. Y es claro también que es mucho más potente la creación de vínculos si estamos en un mismo ambiente físico que si estamos en un ambiente virtual. Esto no significa que no pueda establecerse un ambiente virtual; hay algunos de estos que han funcionado muy bien. Pero sí significa, y esto lo hemos encontrado en las empresas donde hemos trabajado, que estas han percibido que la presencialidad tiene muchos beneficios.

Hay empresas que han logrado mantener una cultura sólida y relaciones muy productivas, y otras que no tanto. Y ahora, esta nueva situación es una gran oportunidad para generar una transformación cultural de adaptación, o más bien generar una cultura flexible, que se adapte a las exigencias de esta nueva realidad.

4. ¿Qué consideraciones se debe tener para un regreso no sólo seguro sino también más productivo?

Es fundamental evidenciar y aprovechar los beneficios de la presencialidad. No basta con hacer que las personas regresen, tampoco basta con cumplir todos los protocolos de seguridad. Las personas ya nos hemos acostumbrado, luego de dos años, a cierto balance y a ciertos hábitos al haber estado trabajando desde casa. Entonces, que ahora tengamos que volver a generar un balance, automáticamente genera cierta resistencia. Recordemos que los humanos somos seres de hábitos, y ante cualquier cambio, naturalmente va a haber algún tipo de rechazo, porque va a implicar un esfuerzo por retomar o por generar nuevas acciones que suplanten a los hábitos actuales. Muchas veces no vemos el beneficio que nos reportará ese cambio, y por eso lo rechazamos.

Hoy, que las organizaciones están planteando modelos híbridos de trabajo, y algunas de ellas ya están regresando a las oficinas, tenemos que ayudar a los colaboradores a percibir los beneficios de la presencialidad. Que vean que estar juntos es mejor, para ciertos momentos y para ciertos proyectos, que estar virtualmente conectados, por más que eso implique cierto esfuerzo.

Una segunda consideración es que las empresas deben velar por el balance en términos de bienestar. Esto significa que no basta con hablar sobre el equilibrio entre las horas trabajadas y las que tienes para hacer otras cosas en tu vida. Lo que las personas buscamos es un bienestar que está compuesto de muchos factores, uno de los cuales es el equilibrio de horas, la dedicación que le das a unas actividades en tu día. Pero también están las relaciones cordiales y constructivas, la seguridad laboral, la certeza de que estoy haciendo algo que le genera valor a la sociedad, etc. Todo eso va a ayudar a generar esa experiencia de bienestar. Y es una consideración importante a la hora de plantear este cambio en el que nos encontramos.

En tercer lugar, creo que es fundamental para el regreso mantener la empatía y la flexibilidad. Ambas creo que han sido dos características fundamentales del liderazgo que ha dado un buen efecto en estos tiempos de pandemia. Aquellas empresas que pudieron ser flexibles y empáticas con sus colaboradores generaron un ambiente de crecimiento y desarrollo para ellos. Esa empatía y esa flexibilidad hay que mantenerlas. Las organizaciones hemos dado un giro hacia las personas que no debemos perder y que más bien debemos capitalizar, y seguir dándonos cuenta que las empresas solo van a crecer en la medida que las personas que la componen crezcan, y que se interiorice que la empresa es un lugar para irradiar desarrollo y bienestar a la humanidad.

5. ¿Qué tipo de apoyo requerirán las personas tanto desde posiciones de liderazgo como colaboradores?

Hay un primer apoyo que es muy importante, y que supone que los líderes generen espacios de diálogo continuo, tanto individual como grupal, con sus equipos. En estos espacios es donde se genera el vínculo, donde se alimenta la relación, y es a partir del cual uno puede tener una flexibilidad y una empatía que sean auténticas. Y que permitan además que esa flexibilidad esté orientada a la productividad y al desarrollo.

En segundo lugar, se requiere que mantengamos el uso de la tecnología que muchas empresas han adoptado a partir de la pandemia y de la virtualidad. Es decir, el uso de herramientas tecnológicas de capacitación, de almacenamiento de datos, de reuniones virtuales cada vez que sean necesario, etc. El apoyo que la tecnología nos ha dado en esta pandemia ha sido invaluable, ha permitido que la mayoría de nuestros procesos productivos y laborales continúen. Tenemos que mantener el buen uso de estas herramientas tecnológicas, inclusive en la presencialidad.

Un tercer elemento fundamental es que las empresas sigan preocupándose por formar a sus líderes en habilidades para gestionar a sus equipos en entornos híbridos. La nueva realidad en la mayoría de empresas, al menos durante este año, va a ser híbrida; no es lo mismo entonces lo que hubo antes de la pandemia con lo que hubo durante la pandemia y lo que hay ahora. El entorno híbrido implica que el líder sea aún más flexible y adaptable que antes; por lo tanto, las empresas debemos seguir acompañando a nuestros líderes a desarrollar estas habilidades.

6. ¿Cómo ayuda Human Growth a las organizaciones en este proceso desde su área de experiencia?

Lo que hemos estado haciendo en todo este tiempo es acompañar a las organizaciones a que transformen su cultura para que sea ágil y flexible, que pasen de una cultura orientada a procesos a una cultura orientada a resultados. Que pasen de un liderazgo vertical a un liderazgo participativo, horizontal. Que pasen de culturas burocráticas, o que requerían mayor cantidad de pasos para obtener resultados, a culturas que fomenten y promuevan prototipos ágiles de resolución de situaciones, para así alcanzar los resultados en menos pasos. Esa participación cultural es muy necesaria, y muchas empresas se han dado cuenta de eso y lo han empezado a trabajar.

En segundo lugar, estamos trabajando muchos programas de gestión del cambio. El cambio no se da simplemente con desearlo, estas habilidades que he mencionado: flexibilidad, empatía, gestión de equipos remotos, cómo orientar la generación de resultados a partir de un compromiso auténtico con el propósito de la organización y que pueda sobrepasar las dificultades que estamos teniendo. También hemos ofrecido programas de coaching ejecutivo, para hacer más específico y más profundo el acompañamiento a los líderes.

Asimismo, hemos ofrecido a las empresas capacitación en metodologías ágiles de gestión de equipos. Aprender ciertas metodologías para trabajar MVPS o Sprints pueden ayudar muchísimo sin tener que hacer grandes cambios estructurales.

7. ¿Qué pautas le podrías compartir a nuestros lectores?

Lo primero y fundamental, y creo que es una de las grandes enseñanzas que la pandemia nos ha dejado, es centrarnos en la persona. Eso significa que el esfuerzo de desarrollar a nuestra gente, por generarles bienestar, por enfocarnos en ayudarlos a crecer, no es algo efímero o que deba verse como un costo, sino que es construir el futuro de la organización; y la pandemia nos ha enseñado además que es también construir su presente. No hay manera de generar crecimiento en las empresas si las personas no crecen.

Lo segundo es tener mucha flexibilidad en el retorno. Debemos mantener esos diálogos cercanos con los colaboradores que nos permiten adaptar las distintas necesidades de la empresa con las necesidades y la multivariabilidad de la vida de los colaboradores. Y lo tercero es aprovechar al máximo los momentos de presencialidad. Es vital que los colaboradores vean que ella tiene un beneficio importante a la hora de construir equipo y de generar soluciones para construir la cultura.

Y por último, mantener lo avanzado en herramientas tecnológicas. Necesitamos seguir aprovechando el impulso enorme que hemos tenido de uso de nuevas tecnologías y de uso del ambiente digital, y necesitamos mantener ese impulso.

8. ¿Cómo impacta una organización más humana en la sociedad?

En Human Growth estamos convencidos que las empresas son excelentes lugares de formación humana, de desarrollo de la persona, lugares donde podemos potenciar nuestras capacidades y lograr ser uno mejor versión de nosotros mismos. Ello, a partir de lo que generamos como valor, del aprendizaje que tengamos y de hacerle el bien a otras personas.

En segundo lugar, si las empresas son ese lugar de humanización, esto se convierte en un foco de irradiación de positivismo, de esperanza y hasta de buena onda en la sociedad. Y generar consciencia sobre el valor que estamos aportando en el mundo hace que la sociedad vea que, si todos nos esforzamos no solo por barrer lo que está delante de nuestra casa, sino también por construir una pista frente a ella, entonces es posible generar un mundo mejor.

Creemos que las empresas pueden ser un foco de auténtico desarrollo humano, y estamos convencidos de que si nos esforzamos, como muchas empresas vienen ya esforzándose, vamos a conseguirlo.

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